HRD 용어정리(7)

 

OD(Organization Development) : 조직개발

조직 내의 개개인이 최대의 능력을 발휘할 수 있는 조직풍토를 건설하고 조직제도를 개선해서 생산성을 향상시키는 기법이다. 1960년 초 미국에서 시작된 것으로 구성원의 인간성을 최대로 존중하고 자발성, 협조성을 기르며 나아가서 창조성을 발휘해서 조직풍토의 혁신뿐만 아니라 기업의 혁신을 일으키는 가장 좋은 수단으로 평가받고 있다.
변화에 적응할 수 있는  유연한 조직 만들기는 조직목표와 구성원 목표의 통합화를 도모하면서, 진실로 일하는 보람이 있는 조직풍토를 어떻게 만드는가에 달려 있다. 그리고 그를 위해서는 단지 관리제도나 조직구도의 변혁만이 아니라 Top Management를 포함한 조직전체의 변용을 계획적으로 꾀할 필요가 있다는 것이 OD의 기본적인 고려방식이다.
OD의 진행방법에는 행동과학적인 기법을 도입한 교육훈련적 approach와 조직 진단적 approach 2가지가 있다.
교육 훈련적 approach는 Managerial Grid 나 ST등에 의한 관리자의 리더쉽의 변혁이 있다. 또 진단적 approach로서는 조직기능이나 Sub System을 분석한 뒤에 개선계획을 세우고, 이것을 실천 변혁해 간다는 방법이 있다. 이와 같이 OD를 정착시키려면 Top Management를 포함한 조직전체가 진지한 마음자세로 시간을 들여서 돌입하는 것이 요구된다.
즉, (1) 조직의 구조, 전략, 구성원과 문화상이의 적합성을 고양시키는 활동
    (2) 조직차원에서 새롭고 창의적인 문제해결책을 개발하는 행동
    (3) 조직의 자기혁신 역량을 개발하는 활동이라 할 수 있다.
☞ 개인개발(ID), 경력개발(CD)

 

OJDM(On the Jop Development Management)

OJDM이란. 직장목표의 달성을 실현하는 인전자원개발을 목적으로, 관리자가 의도적ㆍ계획적으로 실시하는 부문의 학습환경의 정비로부터 멤버의 대한 직접지도까지를 포함하는 체계적인 활동이며, 중요한 매니지먼트 기능이다. 즉, ‘직장에서 일을 통해 실시되는 능력개발’이 의도적ㆍ우발적에 관계없이 멤버 자신이 스스로 배워가는 OJL(On the Jop Lesrning)과  관리자 또는 선배(코치)에 의해 가르침을 받아 배우는 OJT라는 2가지 측면으로 성립되어 있으며 그 통합을 지향하고 있다.

 

OES( Open Education System) : 열린교육체제

◆ 그룹의 조직 구성원들이 가지고 있는 다양성을 바탕으로 이에 조직의 요구를 접목함으로써 개인 차원에서는 경력개발에 도움을 주고 조직개발에도 기여하도록 하는 교육체계로 개발된 것이 열린교육체계(OES)이다.
◆ OES는 현대인재개발원에서 계층별교육의 합리화를 위해 1995년에 개발한 교육이수방법으로 당시의 계층별교육이 급변하는 환경변화를 빠르게 수용하지 못하는 점과 각사와의 교육내용의 중복가능성, 개인의 다양한 교육요구에 대한 대응방법으로 개발하여 신임과정(당해년도 진급자 교육과정)에 최초로 적용하였다.
◆ 1995년 최초로 도입된 OES는 대리, 과장, 차장 직급을 대상으로 공동 필수 교과목을 편성하고 OES부문을 3분야로 구분하여 학습자가 이수 교과목을 선택할 수 있도록 구성하였다. 지급별 필수 교과목에는 합리성을 증진시켜 현대정신과 접목시킬 목적으로 문제분석(PA), 결정분석(DA)을 도입하고, OES과목에는 관리능력 분야(OES I, 5종), 자아개발 분야 (OES Ⅱ, 2종), 경영환경 분야 (OESⅢ, 2종)로 구분하여 교과목을 편제하여 운영하였다.
◆ OES를 통한 교육운영으로 교육효과 및 교육생의 교육만족도가 증대됨에 따라 1997년도에는 육성과정(진급전 교육, 직급별 3년차 대상)에도 OES를 도입하였다. 육성과정은 그룹차원의 팀제도입에 따라 팀장과 팀원의 능력 향상 및 바람직한 현태팀문화 형성을 목적으로 7개 과정을 개발하여 적용하였다. 육성과정의 OES는 패키지(교육과정 선택형)형태의 교육과정으로 운영되며, 각 교육과정을 학습자가 스스로 선택하여 교육을 이수할 수 있도록 하였다. 1997년도 현재 교육과정은 현대팀문화개발과정(CHTC : 팀장대상), 팀리더과정(팀장대상), 비즈니스코칭과정(팀장, 팀원대상), 창의력개발과정(팀원대상), 발표력개발과정(팀원대상)이 개설되어 있으며, 향후에는 문제해결ㆍ의사결정과정, 정보이해력과정, 고객만족과정, 협상능력개발과정 등을 신규 개발하여 OES교육과정으로 편제할 예정이다. 1997년까지 OES로 교육을 이수한 교육생은 약10,000명에 이르고 있다.
◆ 그룹사에서는 현대자동자에서 이 체계를 적용하여 1997년 현재 4개 교육 과정을 사원, 대리를 대상으로 실시하고 있다.

 

OL(Orienteering Laufen) : 오리엔티어링-주ㆍ야간 극기훈련과정

1850년경 북유럽 지역에서 널리 행하여지고 있는 군사훈련(철후병교련)이 그 원천이 되었고 그것이 다시 스웨덴 보이스카웃의 지도자인 안스트 티란텔에 의해 체계적으로 스포츠화 되었으며, 국내의 경우 1970년 후반부터 도입되었다. <세계오리엔티어링>연맹규정에 의하면 “항상 자연을 배경으로 해서 실시하는 것으로 지도상에 표시된 몇 개의 지점을 지도 컴파스를 사용해서 되도록 빨리 통과, 골인해서 판단력, 기억력, 행동력, 문제해결력, 리더쉽, 팀웍을 몸에 익히게 하는 동시에 체력을 단련하는 스포츠이다.” 라고 정의하고 있으며 Line, Score, Point OL등 여러 종류가 있다.

 

Off-JT(Off the Job Training)

OJT와 반대되며 작업현장을 떠나서 실시되는 모든 교육훈련을 뜻한다.
현장외 교육이라 번역되어 ‘일이 실시하는 장소를 떠나서 직무수행에 공통적으로 필요한 지식, 기술, 태도에 대해서 보통 직속상사 이외의 사람, staff에 의해서 행하여지는 교육훈련을 의미한다.
OJT를 백업하는 것으로서, 집합교육의 형태로 행하여지는 경우가 많다. 훈련지도 해당자의 교육과 함께 교육staff이 하는 훈련의 중요한 부분을 차지하고 있는 것이며 어디까지나 대상현장의 Needs에 밀착된 내용이 아니면 그 효과는 반감되는 것이다.

 

Outsourcing : 아웃소싱

IBM, Xelox, Lucent Technologies, Unisys, Anderson 등의 대기업들은 교육부서에 계약베이스로 23%의 교육전문가를 이용하고 있으며 강사들중 30%를 계약베이스로 하고 있다. 하지만 기술적인 교육에는 비밀이 유출 등의 문제가 있어 13%만을 활용하고 있다고 ASTD의 BM Forum조사결과(96년)에 보고되고 있다.
이와같은 Outsourcing을 하기 위해서 외부 Suppliers에 대한 자격조사 및 검증, 그리고 이들의 관리가 교육담당자들에게는 새로운 역할로 부각되고 있다. 미국내 대부분의 대기업들은 이에 대한 선정기준 등을 확정하고 있으며 Suppliers들이 기업내의 업무환경을 잘 이해하고 이에 맞는 질좋은 교육프로그램을 제공받을 수 있도록 교육담당자들은 많은 노력을 기울여야 한다.

 

PA/DA (Problem Analysis/Decision Analysis) : 문제분석,의사결정분석

PA는 문제의 인과관계를 규명하기 위한 일련의 사고과정으로서, 일상 업무에서 발생하고 있는 각종 문제의 근본원인을 찾아내어 대책을 강구하고, 문제에 대한 막여한 대책, 잘못된 대책에서 생기는 비효율을 방지하며, 필요한 정보를 효과적으로 활용하는 문제분석의 논리적인 프로세스를 학습한다. DA에서는 복수의 대체안 중에서 최적안을 선택하는 일련의 사고과정으로서 직관에 의한 즉흥적인 판단이나 잘못된 결정에서 생기는 경영 손실을 방지하고, 객관적이고 합리적인 절차를 밟아 올바른 의사결정을 내리는 사고 프로세스를 이해시키고 결정에 필요한 목표의 설정. 필요정보를 조사하는 착안점등을 학습한다.

 

Pilot course(Test) : 현장평가, 파일럿 테스트

Pilot course의 목표는 개발된 프로그램의 문제점을 확인하고 수정ㆍ보완하는데 있다. Pilot course의 시행은 개인 차원의 실시를 먼저 하고나서 소집단을 구성해서 실시하는 것이 좋다. Pilot course에서는 평가의 지침을 설정하는 것외에 개발한 교수내용과 목표가 이미 그들이 알고 있는 내용인지를 점검하기 위해서도 사전검사가 필요하다. 교육 프로그램의 효과는 학습자가 느끼는 교육과정 전반에서 주관적으로 느낀 점을 설문지나 면접을 통하여 알아봄으로써 평가해 볼 수 있다. 이러한 반응평가는 성취평가에서 알아 볼 수 없는 프로그램 전반에 대한 효과를 측정해 볼 수 있다. 반응평가에서 포함되어야 하는 항목을 기술하면 다음과 같다.
(1)강사의 준비도 (2)강사에 대한 만족도 (3) 교육내용의 이해도 (4)교육내용의 현업 활용도 (5)교수매체의 유용성 (6)과목에 대한 평가 (7)시간분배정도 (8)학습목표 달성도 (9)건의사항ㆍ제안사항
Pilot course 평가 결과 참가자들의 반응이 89% 정도 긍정적으로 반응했다면 프로그램은 성공할 가능성이 높으나. 결과가 부정적으로 나오면 교과과정 전문가의 도움을 받아서라도 긍정적으로 방향을 수정해야 한다.

 

Performance : 수행,성과

기업들의 High-Performance Organization 지형 추세로 볼 때 성과의 의미는 우선 목표한 일을 제대로 잘 해내는 것을 뜻하는 것이다. 또는 주어진 일을 처음 행할 때, 정확하고 완전하게 수행하는 행위. 결과를 모두 뜻하는 것도 된다.
Performance(수행,성과) = Action(행위) + Accomplishment (성취)

 

PBL(Problem-Based Learning) : 문제중심학습

실제의 문제나 혹은 가상적인 문제를 놓고 원인규명, 해결방법의 모색, 최선안의 선정, 실천계획으로 이어지는 4단계 교육훈련기법으로 주로 관리 감독자 훈련에 많이 사용하며 직장회의에서도 많이 활용한다. 최근에는 원인의 원인. 또 원인의 원인 식으로 원인을 분석하는 원인분석법이나 시스템적 Approach등이 많이 활용된다.
PBL은 지식의 습득과 형성이 개인의 사회적 배경을 바탕으로 하는 인지적 활동결과라는 구성주의 이론을 바탕으로 한 교수-학습환경에서의 실천적 학습이론이다.
기존의 교육에서 학습자들에게 중요할 것 같고 절대적인 진리로 간주되는 결과들을 전달해 주는 것만으로는 정보지식사회에서의 폭주하는 지식들을 습득하여 빠른 속도록 변화해가는 예측불허의 현실에 적응할 수 없다. 오히려 학습자들에게 문제해결능력을 가르쳐줌으로써 예측불허의 현실에 적응할 수 있는 문제해결능력을 가르쳐야 한다. 즉, 어떤 문제가 주어졌을 때, 학습자 나름대로 자신이 지닌 경험적 지식, 관심, 배경 등을 활용하여 어떤 식으로 그 문제를 해결해 나갈 것이며, 어디서 어떻게 필요한 자료와 지식을 찾을 수 있으며, 다른 사람들과 견해를 비교하여 자신이 도달한 결론을 어떤 식으로 주장하고 설득시킬 수 있을 것인지를 모두 포함하는 과정을 익혀야 한다는 것이다. 이러한 과정에서 학습자는 개인적 경험을 객관화하게 되고 이렇게 객관화된 경험적 지식은 실제에서 유사한 상황이 주어졌을 경우 더욱 효과적인 지식의 전이(transfer)를 이루게 된다.
◆New Mexico의과대학의 PBL 활용사례
훌륭한 의사로서의 가장 중요한 기술은 암기능력이 아니고 질병의 원인을 규명하고 그게 따른 진단과 처방을 하는 전과정에 걸친 논리적 사고 능력에 의한 문제해결능력이라고 가정하고 이에 대한 대안책으로 PBL을 채택하였다.
◆PBL에 의한 학습활동 전개
1. 교수자가 학생들에게 환자의 문제가 무엇인지를 나열하게하고 왜 그런 문제가 발생되었는가 원인을 가정해 보도록 질문한다. 구체적인 병명보다는 보다 넓고 높은 단계에서 그 증상과 관련된 구조적 원인에 대해 생각해 보도록 한다.

 

QC (Quality Control) : 품질관리

품질관리운동을 추진하기 위한 교육훈련으로 주로 과거에는 통계적 품질관리(QCC)의 활동을 위한 기법이었다.
최근에는 이런 기법은 물론이고 품질관리의 개념이 미국의 휘겐바움(A.V.Feigenbaum)이 종합적 품질관리 (Total Quality Control)를 주장한 뒤를 이어 품질관리도 ｢고객이 만족할 수 있는 한도 내에서 가장 경제적인 품질의 제품을 생산하고 판매하기 위해 조직내의 여러 그룹이 수행하는 품질개발, 품질유지, 품질개량의 노력을 하나로 모아 효과적으로 하는 종합적인 노력｣으로 바뀌어가는 경향이 있다.